“Vse organizacije, podjetja in ustanove danes rutinsko zatrjujejo, da so ljudje njihovo največje bogastvo. Le malo jih v resnici tako misli, še manj pa jih deluje v tej smeri!” (Peter Drucker)
Kaj pravi teorija?
Razlog za nenaden interes za »človeški dejavnik« v organizacijah ni naključen. Vedno bolj se uveljavlja dejstvo, da konkurenčno prednost organizacij pred njihovimi tekmeci ne predstavlja nov izdelek ali storitev, prenovljen tehnološki proces, dobra oglaševalska akcija ali razvojna inovacija. Vse našteto je mogoče razmeroma hitro posnemati, zato konkurenčno prednost predstavlja le en organizacijski vir. To so zaposleni – človeški kapital. Ljudje in procesi povezani z njimi so zagotovilo dolgoročne konkurenčne sposobnosti, saj organizacijo naredijo posebno, drugačno.
Od tega, kako ravnamo z njimi oziroma, kako jih izbiramo in motiviramo ter omogočimo njihov osebni in strokovni razvoj, je vse bolj odvisna tudi usoda organizacij in ravnanje zaposlenih s strankami. Zato ne preseneča, da postajajo vse pomembnejša merila poslovne uspešnosti povezana tudi z zaposlenimi. Le zadovoljni posamezniki so pripravljeni v celoti uporabljati svoje znanje in sposobnosti. Za organizacijo je še posebej pomembno, da so ključni kadri motivirani in zadovoljni z delom, ki ga opravljajo. Organizacije se zato ne srečujejo samo s problemom pridobivanja najboljših kadrov, ampak predvsem z iskanjem modela učinkovitega in uspešnega razvoja njihovih karier, saj se zavedajo, da ima to vpliv na njihovo zadovoljstvo z delom. Strokovno vodenje karier, ki vključuje tudi izobraževanje posameznikov predstavlja danes enega najpomembnejših delov upravljanja s človeškim kapitalom v organizacijah.
Vendar se pri tem srečamo s problematiko, ki je ključna za obojestransko zadovoljstvo. Koncept kariernih načrtov mora biti zasnovan tako, da omogoča optimalno usklajevanje razvojnih interesov, potreb in želja organizacije z individualnimi oziroma osebnimi razvojnimi potrebami, interesi in željami posameznika. Vsako karierno pot moramo zato proučiti iz dveh zornih kotov, in sicer iz zornega kota posameznika in zornega kota vodstva oziroma organizacije. Iz zornega kota posameznika pomeni kariera osebni in profesionalni razvoj, s stališča organizacije pa pomeni ustvarjanje delovnih mest, s katerimi se bodo posamezniki identificirali in na njih bistveno prispevali k ciljem organizacije. Omenjeni proces lahko vidimo kot proces pogajanj med posameznikom in organizacijo. Gre za proces usklajevanja samouresničevanja in osebnega razvoja v lastno korist in v skupno korist organizacije. Ugotoviti moramo, kakšna je povezava oziroma razkorak med željami, interesi, vrednotami posameznika na eni in organizacije na drugi strani. Razkorak med tema dvema stranema vodi v nezadovoljstvo, neučinkovitost in v končni fazi do odhajanja najboljših kadrov iz organizacije. Zato je ključno, da karierno planiranje povežemo s strateško poslovnimi potrebami organizacije in s tem dosegamo čim večjo usklajenost med potrebami posameznika in organizacije.
Kako je videti vse skupaj v praksi?
Ali organizacije oz. vodilne zanima kakšne so karierne želje, potrebe oz. vrednote njihovih zaposlenih in ali to upoštevajo pri načrtovanju njihovega razvoja? Kakšne so lahko za organizacijo dolgoročne posledice neupoštevanja oz. obojestranskega neusklajevanja interesov in potreb?
V povezavi z navedenim podajamo v nadaljevanju glavne rezultate raziskave , ki je proučevala vrednote in karierna pričakovanja mladih perspektivnih kadrov oz. skladnost pričakovanj ključnih kadrov in vodstva organizacije. Upravljanje kariere ključnih kadrov je bilo obravnavano skozi Scheinov model kariernih sider, ki pravi, da moramo najprej spoznati karierne potrebe ključnih kadrov, da bi lahko ti kadri svojo najbolj zaželeno karierno pot (t.i. karierno sidro) uresničili skozi razvojne zahteve organizacije. Za vodje je bil omenjeni vprašalnik prirejen tako, da je ugotavljal njihovo mnenje o stopnji pomembnosti posameznih trditev glede kariernih pričakovanj za ključne kadre v njihovi organizacijski enoti. Uporabljena je bila tudi Pogačnikova Lestvica osebnih vrednot, ker karierna sidra v prvi vrsti določajo posameznikove vrednote. Vrednote so najpomembnejša informacija o tem, kaj je temelj posameznikove motivacije.
Prva velika razlika: ozka – široka usposobljenost
Raziskava je pokazala bistveno razliko med ključnimi kadri in njihovimi vodji. Ključni kadri se ne želijo razvijati na ozkem strokovnem področju, temveč si želijo spoznati različne vsebine dela. Ugotovitev je v nasprotju z ocenami oziroma pričakovanji njihovih vodij, ki želijo ozke specialiste na svojem področju. V teh razlikah lahko iščemo tudi vzroke nezadovoljstva glede kariernega razvoja in notranjega komuniciranja ter informiranja. Vodje premalo neposredno komunicirajo s svojimi zaposlenimi in tako ne pridobijo dovolj povratnih informacij o njihovih željah, interesih in zadovoljstvu z delom. Poleg tega si velikokrat prizadevajo usposobiti zaposlene za ozko področje dela in jim onemogočiti prehode na druga področja, ker bi morali v tem primeru ponovno usposabljati drugega zaposlenega. Tak odnos vodij izraža njihov ozek interes imeti kadre, ki uspešno delajo tukaj in zdaj, brez pogleda in vizije razvoja za jutri. To je z vidika vodij, ki so pod stalnim pritiskom realizacije planov razumljivo, je pa vprašanje, če je to koristno za organizacijo in v skladu s strategijo njenega razvoja.
Druga velika razlika: iskanje ravnotežja med zasebnim in poklicnim življenjem
Ključni kadri želijo večje razumevanje vodstva pri vzpostavljanju ravnotežja med delovnim in zasebnim življenjem. Želijo si fleksibilnih oblik dela. Omenjeni skupini sta se pomembno razlikovali tudi v naslednjih osebnih vrednotah: prosti čas, etična načela, otroci, udobje/uživanje in ustvarjanje. To je posledica tako generacijskih razlik v vrednostnem sistemu, kot tudi različnih socialnih vlog, ki jih ima posameznik v različnih življenjskih obdobjih. Vodje, ki večinoma sodijo v srednjo in starejšo generacijo, se ne zavedajo pomembnih razlik v vrednostnem sistemu mlajših generacij in svojega načina vodenja ne prilagajajo temu.
Kdo lahko pripomore k uresničevanju ciljev organizacije v prihodnosti?
Poleg tega je bilo ugotovljeno, da so med ključnimi kadri tudi taki, ki bi lahko v bodoče pomembno prispevali k uresničevanju ciljev organizacije.
Gre predvsem za ključne kadre, ki imajo med prevladujočimi kariernimi sidri vodstveno sidro in si želijo imeti veliko odgovornosti, polno izzivov in možnosti za vodenje ter za ključne kadre z izraženim sidrom čistega izziva. Za slednje pomeni uspeh premagovanje nemogočih ovir, reševanje nerešljivih problemov, zmaga nad močnimi nasprotniki in kot taki bi lahko bili kos novim spremembam. Za pridobivanje novih strank oziroma komercialno področje so pomembni tudi posameznik z izraženim sidrom podjetniške ustvarjalnosti.
V bodoče se lahko znotraj skupine ključnih karov identificira te posameznike in z njimi postavi individualne karierne načrte. Zelo pomembno je, da organizacija ve, kateri so tisti »kritični« kadri, ki bodo v bodoče ključni za njen razvoj in v take posameznike je pomembno vlagati in jih znati zadržati.
Kje je rešitev?
Raziskava je dokazala, da sta lahko Scheinov model kariernih sider in Lestvica osebnih vrednot koristna pripomočka pri upravljanju kariere ključnih kadrov v organizaciji.
Vidimo, da se v praksi velikokrat izkaže, da imata ta »dva pola« različne poglede glede kariernega razvoja, kar je lahko dolgoročno nevarno za organizacijo. Organizacije oz. vodstva se velikokrat »tolažijo« z dejstvom, da kadri ne odhajajo iz organizacije in da usklajevanje zato ni potrebno. Tak pogled na ključne kadre je lahko zelo nevaren. Kadri lahko res ne odhajajo v velikem številu (razlogi so številni, tudi nemožnost najti v okolju primerno zahtevno in plačano delo), vendar ostajajo nemotivirani in nezadovoljni. Nemotivirani, nezadovoljni in relativno dobro plačani ključni kadri pa v vsaki organizaciji ovirajo učinkovito doseganje strateških ciljev.
Vodstva organizacij se bodo morala »sprijazniti« z dejstvom, da samo spreminjanje organigramov, posodabljanje poslovnih procesov, uvajanje novih tehnologij in storitev, ne vodi k želenemu cilju, če ne bo hkrati spreminjalo tudi prakso na področju razvoja ključnih kadrov, ki pomeni predvsem usklajevanje potreb, želja in interesov obeh strani.
Mag.Katja Sabadin
Banka Koper d.d.
